一、医院概况：

    地处鲁西南的菏泽黄河骨科医院是菏泽市卫生局直属的一家民营骨科专科医院，自2001年建院以来，全体“黄河人”顽强拼搏、艰苦创业，不断实现医院的长足发展。截止2012年，医院拥有100多张床位，业务收入达千万元，是多种社会保险和商业保险单位的定点医院，是市肢残儿童矫治手术定点医院，被评为“无欺诈守诚信医院”、“全国诚信民营医院”。

二、项目实施概况：

    十年磨一剑，历经十年的艰辛，黄河骨科医院已初具规模，在社会上也具有一定知名度，但医院内部管理问题也开始暴露出来，医院的发展遇到了瓶颈。为此，院领导曾多处取经寻宝、谋求突破。后来医院主动和康佳咨询合作，通过双方沟通，2012年6月达成合作意向。

承接项目后，项目组按照规范的项目实施流程，对医院进行了全面尽职调研，开展了相关工作，为医院设计了针对性的方案，解决了以下主要问题：

    （一）   理顺医院治理结构，明确各层级责权

    医院为股份医院，法人与股东的责权关系不清晰，管理角色经常错位，导致医院的运营管理受到制约。为此，项目组为医院设定了规范的法人治理结构，成立股东会、监事会、董事会和院长办公会，明确股东的权力与责任，以及与监事会、董事会和院长的关系，明晰了各层级职权，理顺了医院治理工作流程。

    （二）   开展岗位价值评价，反映岗位相对价值

    为了实现医院薪酬制度的内部公平性，在明确岗位说明书的基础上，开展由医院领导和员工代表参与的岗位价值评价，并将岗位价值评价的结果运用于岗位等级工资设计及绩效奖励分配。将全院岗位工资标准确定为七级十等，并核定了相应的绩效系数。根据预算工资总额，核算每一等级岗位工资标准，并对现有岗位的工资标准及系数测算确定：

    岗位工资标准的测算确定，将医院各类人员的岗位工资拉开档次，在实施中坚持按岗定薪、易岗易薪，将员工的薪酬与其岗位价值紧密挂钩。绩效系数的确定，为绩效工资的分配提供了依据。

    （三）实行年薪制，增加骨干人员激励性

    为了增进薪酬分配的激励性，对医院中高层中的关键紧缺人才和专业技术带头人实行了年薪制，确定具有市场竞争力的年度薪酬标准，以便最大限度的调动他们的积极性、主动性和创造性，为医院作出更大贡献。年薪由基本薪和绩效薪构成。基本薪主要是岗位工资和津补贴，岗位工资按照岗位价值评价的归并等级确定，基本薪按月度固定发放。绩效薪分为月度绩效薪和年度绩效薪两部分，根据医院和科室的业务开展情况，分别按月和年终兑现。通过年薪制的方式让关键人才稳住了心思，安心于工作，从而提升了团队凝聚力，增强了医院核心竞争力。

    （四）优化各级绩效考核，实现全员目标管理

    为了促进医院战略规划和发展目标的实现，实行全院目标管理。通过目标分解，实现医院的目标具体承接。在年初制定各科室综合目标，有针对性地明确各科量化指标，确定考核奖惩办法。层面上不仅是业务科室，而且也涵盖职能后勤科室。并且与科室主任沟通，达成共识，书面签定。之后，以目标责任书为依托，分解为科室月度目标及科室各岗位目标，实现了科科有目标，人人有指标的全院目标管理模式。同时细化各层具体考评方法，规范考核流程，强化结果的应用，实现多劳多得，优绩优酬，对员工起到了很大的激励作用。

从2014年度的综合绩效考核反馈结果来看，各级考核的结果超过预期，大部分科室的考核分值超出满分值，表明综合指标实现了同比的大幅度提升。

    （五）实施360度评价，综合衡量中层管理人员素质

    年终全面盘点、综合进行评定是医院管理非常重要的一环，借此了解管理人员的综合素质能力也是人力资源管理关键节点。为此，医院适时在2013年年终组织实施了全院中层管理人员360度评价。通过自己、上司、部属、同仁、同事，甚至顾客等角度，全面评估了被评价人员的个人绩效表现，让被评价者有了客观的自我认识，了解了自己存在的优势劣势，大家的建议，甚至今后提升措施。并且用评估报告的方式一目了然的展示出来。通过评估结果，也让医院管理者对中层管理人员状况有了整体把握，对人才今后的使用、培养、晋升起到了积极地参考意义。

    （六）医院业务收入实现了跨越式发展

    黄河骨科医院在2013年中期引入人力资源管理项目， 2013年度业务收入实现了1500多万，同比2012年增加50%。据了解，截止2014年度末，医院业务收入已达到了3500多万元，整体业务收入实现了跨越式发展。

    医院院长对医院的前景非常乐观，对医院的发展又做了更大的规划，筹划购置自有土地，拟建设新的病房大楼，描绘医院更大的发展蓝图，相信医院的发展前景也一定会更加美好！