医院的基本状况

医院简介

合浦县人民医院始建于1935年5月，由时任国民政府行政院代院长兼交通部部长、合浦籍爱国将领陈铭枢先生筹建，时称“合浦医院”，群众称“大医院”，1951年6月更名为“合浦县人民医院”，1995年被评为国家二级甲等综合医院，为广西首家通过二甲评审的县级医院，2018年2月通过了三级综合医院执业登记，成为全区第三家晋升为三级综合医院的县级综合医院，2018年5月成为广西第二批助理全科医生培训基地。医院集医疗、教学、科研、急救、康复和预防保健为一体，肩负着合浦县110多万人口的医疗、急救、预防保健任务，辐射服务周边部分地区约150多万人口，同时也担负着全县15个乡镇卫生院和4所县级医院的业务培训、指导工作。

医院大型设备

医院拥有飞利浦128排256层螺旋CT、1.5T磁共振（MRI）、数字减影血管造影X线机（DSA）、美国柯达DR-3000数字摄影系统、一举YJF500DF数字胃肠机、移动式DR、三维彩超、东芝全自动生化分析仪、腹腔镜、胸腔镜、关节镜、宫腔镜、肾镜系统、前列腺气化电切镜、德国卡尔蔡司手术显微镜、运动心肺功能评定设备德国费森尤斯血液透析仪等一批大中型先进医疗设备。

医院概况

◆医院有两个院区，总占地面积8.6万平方米

◆编制床位798张，实际开放床位1000张

◆在职员工1531人，高级职称184人，中级职称319人

◆设临床科室34个，医技科室11个，市级重点学科有神经内科，院内临床重点专科有神经内科、心血管内科、呼吸内科、普外二区、骨科一区、神经外科、妇科。

◆2019年全院门急诊量68.97万人次、出院病人4.42万人次、手术量9475例。

业务状况（ 2019年同2016年比）

医院绩效管理持续改进的主要举措

医院这些年来的发展，可以概括为两句话：“绩效管理能够出效益、绩效管理需要持续改进”。

在医院管理的实际工作中，需要整合医院各种因素，使其发挥最佳效用、达到医院良好运行的最终目标。

绩效管理历经了重要变革

绩效分配管理是医院管理的重点，也是极为有效的杠杆和动力。抓好利益分配这条“纲”，医院活力这个“目”就会自动张开。

因此，医院始终在探索、希望找到一条适合自身的、具有特色的、切实有效的经济分配激励方式。医院的绩效分配模式从“收入”、“成本”为计算基准的效益成本核算模式转换成为以“工作量”为计算基准的核算模式，以工作量为计算基准，提高绩效对医务人员劳动的激励成果，以医院有限资源的优化配置，促进医院经济效益的持续、稳步提高。

绩效管理方案的制订原则

1. 依法依规原则

2. 体现按劳分配原则

3. 体现效率优先兼顾公平原则

4. 体现向临床科室重点科室倾斜原则

5. 体现向优秀人才原则

6. 成本控制原则

7. 院科两级核算注重二次分配原则

8. 多维度的综合目标考核原则

9. 奖金分配合理差异原则

人力资源管理变革

引入“S-O-4P” 管理模式，启动绩效管理变革

一、人力资源管理变革的背景

随着国家医疗卫生体制改革的深化和医疗市场竞争的加剧，医院面临着前所未有的发展机遇和挑战。医院紧紧依靠国家政策，以医院改革统领工作全局，实施人力资源绩效管理变革项目，而人力资源管理变革的实质内容就是绩效管理改革。

二、人力资源管理变革的主导方向

在人力资源管理变革之前，医院基本上处于传统的人事管理阶段，无论是从工作内容、管理方式，还是从管理理念方面，与现代人力资源管理体系均存在相当的差别。  

人力资源管理变革的主导方向，即：构建现代人力资源管理体系，实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。

三、人力资源管理变革时存在的主要问题

1. 科室设置不合理，容易造成职责交叉，不利学科发展；

2. 医院在新环境下所需要的部门没有成立；  

3. 考评目标体系不完善；

4. 考核指标体系设计不科学；

5. 考评的责任体系不够健全；

6. 考评流程欠规范；

7. 绩效管理体系尚未完全建立起来；

8. 绩效分配不能够服务于医院长期目标的实施。

四、人力资源管理变革引入了成熟的管理模式

为了能够使医院尽快构建现代人力资源管理，推进医院绩管理效变革，医院借助康佳管理咨询公司引入“S-0-4P”管理模式，对医院的战略规划、组织梳理、岗位管理、薪酬管理以及绩效管理等方面进行了系统的诊断和梳理。

人力资源管理变革的主要措施：

（一）进行组织梳理，明确各部门的职责分工与协作关系。

（二）进行科学的工作分析，编写完善的岗位说明书。
       
 

（三）开展岗位价值评价，提升内部分配公平性。

“六大因素32要素评价法”

评价因素一：岗位责任

评价因素二：岗位风险

评价因素三：知识与技能

评价因素四：压力与环境

评价因素五：协调与沟通

评价因素六：开拓与创新

采用“六因素三十二要素”岗位价值评价法对医院岗位进行评估，并测算全院所有岗位的绩效系数。

（四）优化绩效管理流程，实施新的绩效分配方案。

按照平衡积分卡设计思路，设计全院所有科室的考核指标，加强对业务科室的全面考核。

《科室绩效考核表》（平衡计分卡）

五、人力资源管理变革的实施效果

通过实施人力资源管理变革，医院系统梳理了人力资源管理各个环节，医院组织关系更加清晰，部门和岗位职责进一步明确，组织效能得到提升，尤其是在绩效分配方面，通过开展岗位价值评价，实施新的岗位系数，业务科室按照平衡计分卡设计方案，实施全面的绩效管理，二次分配体系得到完善，科室分配的公平性得到提升，激发了员工的工作积极性。

工作量绩效分配变革

一、工作量绩效分配变革的政策背景

新医改方案提出了要求，医院内部绩效工资分配的考核要以“工作量、工作质量、服务满意度”作为主要内容。这就为医院考核和绩效工资核算提出了更高要求。要求将工作量取代经济收入纳入考核并作为主要指标。

2013年，国家卫计委专门下发了《加强医疗卫生行风建设“九不准”》明确规定：不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩；不准开单提成。

二、医改政策对医院绩效分配提出的新要求

1、将药品和材料收入与奖金脱钩，并严格控制药品、材料比例。逐步改革或取消药品加成。

2、完善医务人员绩效考核制度，将绩效工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得，优劳优酬。

三、收支结余核算绩效存在的弊端

1、无法适应国家政策及新医改要求。

2、无法全面反映不同科室、不同医疗服务高技术、高风险的价值含量。

3、以总收入为统一评价标准，科室间缺乏可比性。各科室的规模水平、医院投入、技术水平、劳动强度、管理水平、激发潜力等都无法体现。

工作量绩效分配变革项目

根据新医改政策和医院内部管理提出的新要求，医院通过与康佳管理咨询公司合作，在启动人力资源管理项目时，同步引入了工作量绩效分配模式,重点向临床一线高风险、高责任、工作量大、条件艰苦的岗位倾斜，向管理和业务骨干倾斜，真正体现出薪酬的激励作用，进一步提高员工的工作积极性。

RBRVS(以资源为基础的相对价值比率)

四、医院推进工作量绩效核算的具体做法

（一）确定绩效总体框架

综合考虑医院实际情况，通过与康佳管理咨询项目组沟通，共同确定了工作量绩效分配方案的总体框架，包括临床、医技等科室的核算方式、核算周期等内容进行了确定。

其中，从医护团队协作和成本区分等因素综合考虑，对医师和护理仍然按科室一起核算。

（二）明确核算单元

根据工作量绩效核算的需求，对医院的核算单元分为临床科室、门诊科室、医技科室、其他科室，共确认67个核算单元参与工作量核算，其中临床科室33个，门诊科室23个，医技科室7个，其他科室6个。  

梳理收费项目

由于工作量绩效数据大部分基于医院的收费项目提取，在工作量绩效设计过程中，对医院收费项目进行了系统梳理。收费目录全院共16689项，排除材料费（含低值易耗、血材料等）、西药费、中药费、中成药、床位费，剩余共12966项提取绩效费，具体如下：

（三）确定工作量绩效核算的可控成本项目
 

（四）开展护理评估

根据工作量绩效测算的需求，组织全院各护理单元护士长对各病区核算单元进行了护理评估。
 

（五）核准手术等级

医院当前开展的属于手术费的项目进行梳理，并根据国家、省有关手术分级管理文件规定及医院开展各类手术的难易和复杂程度核准了手术等级，在计提手术工作量绩效时，按照手术等级和风险拉开差异。
 

（六）组织技术人员实施数据获取

医院根据方案设计框架，组织信息技术工程师完成数据对接，并组织相关人员进行数据验证，确保后期绩效软件对接获取到符合要求的基础数据。
 

（七）开展绩效测算并反复论证调整

在前面各项工作落实到位的基础上，项目组从医院HIS系统中调取数据进行测算，并与医院绩效测算小组反复沟通，期间参照医院的实际情况，对咨询公司提供的绩效费率进行了个别调整，最终确定了医院的工作量绩效方案。

医院绩效管理与分配改革的启发

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（一）绩效变革需要统筹推进

医院较早引入专业咨询机构，同时启动人力资源管理和工作量绩效核算项目，对人力资源管理各环节进行系统梳理，并设计了完整的绩效管理方案，并在分配中引入了工作量核算分配模式。

在实际应用中，结合医院实际情况及员工接受程度，循序渐进落地实施，取得良好的阶段性成果。

实践证明，在医院绩效管理变革中，通过引入第三方专业的管理咨询机构，能够快速有效的推进绩效管理变革。

（二）绩效变革需要持续推进

医院绩效管理变革，不是一蹴而就，也不是一劳永逸，需要紧跟国家医改政策，结合医院不同阶段的运行状况，适时进行调整和完善。所以，绩效管理变革也需要持续性的改进。

（三）绩效管理变革涉及因素较广

以医院引入的工作量绩效核算模式为例，虽然更多解决的是一次分配，但对于医院来讲仍然是个系统工程，在方案设计和测算过程中，涉及到医院管理的方方面面，包括医院物价调整及收费项目的维护、信息管理的规范，出入库管理的规范，医务人员信息系统操作的规范等诸多内容。有一个环节出现问题，均会导致绩效测算存在变数。

（四）工作量绩效核算能够快速精准激发员工积极性

由于按工作量核算科室绩效的原则是，只给医务人员亲自操作的项目提取绩效（材料费等排出在外），而且不同操作项目通过绩效费率差别（如手术、介入类操作项目高于一般治疗操作项目的绩效费率），绩效提取向高、精、尖的项目倾斜，绩效分配能够体现技术人员的劳务付出和价值，切实体现为员工行为产生导向性，能够激发员工的积极性。

另外，医生部分工作量单项绩效的设计，也起到了精准绩效，精准激励的效果。

（五）工作量核算绩效能够强化科室成本管控力度

因为按工作量核算绩效时，是按100%核扣可控成本，科室成本的浪费会在绩效计算中的影响力度更大，这就使得可控成本与绩效的关联性大大加强。

（六）引入工作量绩效项目切实能够促进医院精细化管理

通过绩效测算数据的异常情况，帮助医院发现日常管理中若干问题。例如通过查阅各科室工作量绩效明细，能够发现：

◆科室操作不规范，会导致收费项目归属偶尔有误。

◆收费项目归类不规范，会导致绩效费提取有偏差（如将治疗费项目归属到手术费，可能会按手术绩效费率提取绩效费）。

◆卫生材料出入库不及时登系统入账，会导致卫材数据与当月实际发生数不一致，进而引发绩效测算中成本大起大落。

◆部分科室自有检查项目成本收益不高，不利于耗材控制，需要通过费率设计进行平衡和引导。